Heeft de medezeggenschap wel zin?

De vraag of medezeggenschap wel zin heeft is enigszins suggestief en vooringenomen. De persoon die zichzelf dit afvraagt is bekend met de harde praktijk van de directiekamers, waar de OR zich in alle bochten wringt om in gesprek te komen met de directeur. Niet zelden eindigt een OR advies met een aantal zouteloze voorwaarden waar de bestuurder zich weinig van aantrekt, een krampachtige poging om naar de achterban te laten zien dat de OR wel degelijk een eigen mening heeft. Maar de conclusie is vaak wel dat de bestuurder door mag met zijn voorgenomen besluit. Probeer daar maar eens (goede) zin bij te behouden. Hoe anders waren de verwachtingen tijdens de eerste OR training, waarin geanimeerd gediscussieerd werd over missie en visie, de roos van Leary en andere veelbelovende modellen?

Je zou ‘zin’ kunnen vertalen naar ‘nut’ en je heel concreet kunnen afvragen of de OR wel nuttig is Diverse onderzoeken tonen aan dat ondernemingsraden bijdragen aan organisatieresultaten (SER). Eerder onderzoek (vooral uit Duitsland) heeft aangetoond dat ondernemingsraden positieve economische effecten bewerkstelligen. In zijn boek ‘Bron van meerwaarde’ werkt Jan Ekke Wigboldus dit uit in een model met kanalen en voorwaarden. Ik heb het boek nog niet gelezen, maar het lijkt me zeker de moeite waard.

Je kunt het ook beschouwen in termen van ‘invloed’, dus: hoe zit het met de mate van invloed van de OR op het beleid? Wordt er ook daadwerkelijk iets gedaan met de OR adviezen en instemmingsbesluiten? Verhoogt de OR inderdaad de kwaliteit van besluitvorming of fungeert de OR in de praktijk slechts als stempeldienst (‘nog even langs de OR’)? Je zou die invloed in ieder geval moeten terugzien in het uiteindelijke besluit van de bestuurder, waarin rekening is gehouden met het (afwijkende) advies van de OR.

Maar wat mij betreft is dit nog geen antwoord op de vraag: heeft de medezeggenschap wel zin? Dit appelleert aan zingevingsvragen als: wat levert het je op, is het de moeite waard, worden we er beter (in de zin van: gelukkiger) van, maar ook: beantwoordt het aan mijn verwachtingen?

De mate waarin medezeggenschap kan floreren hangt volgens mij af van een aantal factoren, die elkaar in meer of mindere mate beïnvloeden: omgeving, organisatie en OR. De omgeving staat symbool voor de markt waarin de klant of burger centraal staat, maar ook de overheid met zijn regelgeving en de brancheorganisatie die cao’s afsluit. De organisatie heeft binnen de kaders van de WOR de medezeggenschap ingericht, afhankelijk van visie op macht (hiërarchisch vs democratisch), besluitvorming (directe participatie vs vertegenwoordigend overleg) en taakinhoud (strategisch vs operationeel). De OR heeft de keuze hoe hij zich binnen de medezeggenschap beweegt, grofweg: van passief naar controlerend naar actief meedenken.
Aan de hand van 3 gezichtspunten of oriëntaties schets ik waar de focus van een OR op kan liggen. Het is een karikaturale schets waarbij uiteraard meerdere nuances en opstellingen mogelijk zijn.

1. De passieve OR. In de ogen van de organisatie is de klant altijd koning. Management en medewerkers worden afgerekend op jaarlijkse doelstellingen en de ‘baas’ beslist. Medezeggenschap moet, maar levert weinig op. Binnen de overlegvergadering is de bestuurder aan het woord en luisteren de OR leden. De OR voorzitter zit vaak voor ‘overleg’ op de kamer van de bestuurder, die sterk aanstuurt op een ‘positief’ geformuleerd advies. De OR is gefocust op lijfsbehoud en hanteert de overlevingsstrategie. Typische vragen die deze OR zichzelf stelt: hoeveel tijd mag ik besteden aan de OR? Wat is het nut van een OR advies? Stel ik mezelf nog een keer verkiesbaar?
de passieve OR

2. De controlerende OR. De organisatie ziet de buitenwereld als een risico dat moet worden beheerst. We werken hier volgens regels en procedures. Er zijn relatief veel managers. Medewerkers hebben het gevoel te worden lastiggevallen met tevredenheidsonderzoeken, assessments en audits. Binnen de OR zitten een aantal ‘diehards’ die houden van vergaderen en altijd het naadje van de kous willen weten. Het strategisch beleid van de organisatie wordt ieder jaar uitgebreid besproken met een externe deskundige tijdens een 5-daagse OR training. De overlegvergadering is een rituele dans waarin OR en bestuurder standpunten uitwisselen. De OR is vooral gefocust op zichzelf en de bestuurder en hanteert de vechtstrategie. Typische vragen die deze OR zichzelf stelt: hoeveel tijd hebben we om ons advies te geven? Welke informatie kunnen we eisen van de bestuurder? Wie is woordvoerder tijdens de overlegvergadering?
de controlerende OR

3. De actief meedenkende OR. De organisatie staat midden in de samenleving. Medewerkers worden gestimuleerd om hun mening te geven en de medezeggenschap is op het laagste niveau van de organisatie ingericht, waarbinnen de OR vooral een procesmatige rol vervult. Jonge mensen en flexkrachten worden uitgenodigd om deel te nemen in projectteams. Bij het maandelijkse MT overleg schuift bij toerbeurt een OR lid aan als toehoorder. De OR is gefocust op toegevoegde waarde voor de organisatie en hanteert de dialoog als strategie. Typische vragen die deze OR zichzelf stelt: moeten we hier wel een advies over geven? Hoe kunnen we onze collega’s (nog) meer betrekken bij besluitvorming? Wat is onze toegevoegde waarde?
de meedenkende OR

Persoonlijk. De drie gezichtspunten zijn niet perse goed of fout, maar nodigen uit om te kijken waar jij en jouw OR op dit moment staan en willen staan (ambitie). De vraag: heeft de medezeggenschap wel zin, is een zingevingsvraag en het antwoord daarop is persoonlijk. Waar het ene OR lid gefrustreerd afhaakt kan het andere OR lid motivatie putten uit de goede gesprekken in de directiekamer. Naast de economische waarde (nut) en politieke invloed van de medezeggenschap (meedenken en meebeslissen) spelen dus ook persoonlijke ervaringen en verwachtingen een rol. Voor mij heeft de medezeggenschap vanuit alle 3 gezichtspunten zin, zolang de rol en speelruimte van de OR wordt begrepen en gewaardeerd vanuit de context waarin deze zich bevindt.

De OR meetlat!

Om een training goed voor te bereiden vraag ik de OR in een persoonlijk gesprek altijd naar het gewenste resultaat. Hoe wil de OR na afloop van de training opereren en wat zal er dan anders zijn dan vóór de training? Het dwingt de deelnemers om na te denken over hun eigen bijdrage aan de training, waarvan het succes uiteindelijk een gezamenlijke verantwoordelijkheid is, namelijk van trainer én OR. We willen graag ‘pro actiever’ zijn is een veelgehoorde ambitie. Als ik vervolgens vraag wat dat woord voor hen precies inhoudt wordt het stil aan de andere kant van de tafel. Tja, dat heb je zo met containerbegrippen (‘goed communiceren’ is ook zo’n voorbeeld): we hebben er doorgaans een (positief) gevoel bij, maar kunnen moeilijk onder woorden brengen wat het nou precies is en hoe we er invulling aan geven. Of het deze ondernemingsraad dan ook lukt om écht pro actiever te zijn is maar zeer de vraag….Wat kan helpen om pro activiteit concreet te maken is het maken van een meetlat.

Een OR meetlat is een hulpmiddel om beleid en maatregelen te toetsen. Aan de hand van vooraf geformuleerde aandachtspunten kun je sneller beoordelen of een verandering wenselijk is. De aandachtspunten zijn de principes of streefdoelen waar jullie als OR voor staan. Als jullie de afstand tussen leiding en werkvloer kleiner willen maken of medewerkers meer verantwoordelijkheid willen geven bij de uitvoering van hun werkzaamheden kun je hier met de meetlat bewust op sturen. Door je meetlat kenbaar te maken aan de bestuurder laat je weten waar je als OR voor staat en waar je speciaal op gaat letten wanneer een adviesaanvraag in behandeling wordt genomen. En natuurlijk stel je de meetlat op in nauwe samenwerking met de achterban door hen te vragen wat zij nu belangrijk vindt.

Zo kun je op het gebied van communicatie (alle informatie is openbaar en toegankelijk), organisatie (minder bureaucratie en begrijpelijke regelgeving), financiën (sterke solvabiliteit en gezonde cashflow), leiderschap (medewerker als eigenaar), besluitvorming (initiatieven vanuit de werkvloer stimuleren), milieu en omgeving (CO₂ neutraal en duurzaamheid) en welzijn (de gezondheid van de medewerkers staat voorop) aangeven wat jullie terug willen zien in het beleid en (toekomstige) besluiten van de bestuurder.

Maar het gaat verder dan alleen advies- of instemmingsaanvragen beoordelen. Je kunt als OR natuurlijk ook zelf initiatieven ontplooien die in lijn zijn met de meetlat. Als je principes als ‘vertrouwen’ en ‘breed draagvlak’ wil uitdragen moet je dat ook laten zien (‘walk your talk’). Dat kan bijvoorbeeld door medewerkers uit de achterban nadrukkelijk te betrekken in het OR werk en zelf meer de regie te voeren of door de bestuurder niet meer te overvallen met detailvragen tijdens de overlegvergadering, maar te werken met toetsingscriteria en meer de vinger aan de pols houden door even bij hem (of haar) binnen te lopen op vrijdagmiddag. Pro activiteit begint waar alleen maar vragen stellen, iets waartoe een OR zonder visie zich vaak beperkt, eindigt. Durf te stellen en laat zien waar je voor staat! De OR meetlat is een mooi middel om de maat te nemen en wezenlijke invloed uit te oefenen.

Wezenlijke invloed OR

In 2017 heeft de Ondernemingskamer (OK) een voor de medezeggenschapspraktijk belangrijke uitspraak gedaan in de zogenaamde Uniface-beschikking, waarmee de Nederlandse ondernemingsraad succesvol een voorgenomen overname door een Amerikaanse koper wist tegen te houden. Zeer recent werd bekend dat het bedrijf alsnog flink gaat saneren, maar nu in overleg met de OR en de vakbond. Omdat het bedrijf opnieuw in het nieuws is willen we de uitspraak van de OK nog eens onder de loep nemen.

In deze zaak ging namelijk bijna alles fout wat er fout kon gaan. Naast schending van het overleg- en informatierecht, was de belangrijkste reden voor het verbod dat het advies van de OR niet van wezenlijke invloed kon zijn op de besluitvorming. Het zogenaamde ‘signing-protocol’ speelde daarbij een prominente rol.

Feiten
Uniface B.V. (‘Uniface’) is een softwareleverancier die over de hele wereld actief is. Begin 2016 heeft de aandeelhouder van Uniface, M4 Global Solutions Holding (‘M4’), besloten Uniface te verkopen. Pas op 26 september 2016 heeft het bestuur van Uniface de Ondernemingsraad van Uniface (‘OR’) ingelicht over een mogelijke verkoop. De OR kreeg te horen dat het verkoopproces op dat moment in een zeer vroeg stadium verkeerde en dat er nog geen specifieke koper in beeld was. Op 12 december 2016 heeft de OR haar ideeën en zorgen ten aanzien van de verkoop van Uniface door Marlin Equity Partners LLC. (‘Marlin’) gedeeld met het bestuur van Uniface.

Op 21 april 2017 heeft Uniface de OR op de hoogte gesteld van de interesse van Idera Inc. (‘Idera’) en aangegeven dat het om die reden verstandig zou zijn om de OR procedure ten aanzien van de verkoop spoedig te laten aanvangen. Op 26 april 2017 hebben M4 en een door Idera opgerichte koper een Sigining Protocol getekend, waarin onder meer is opgenomen dat partijen de transactie zullen doorzetten, ongeacht het advies van de OR.

Op 28 april 2017 heeft Uniface de OR gevraagd om binnen vier weken advies uit te brengen over het voorgenomen besluit ten aanzien van (in)directe change of control van Uniface, zonder onderliggende stukken toe te voegen. De OR heeft vervolgens onder meer geklaagd over de te korte termijn, over de onduidelijkheid en onvolledigheid van de adviesvraag, over het ontbreken van de onderliggende stukken en het feit dat zij geen wezenlijke invloed heeft kunnen uitoefenen op het voorgenomen verkoopbesluit.

Op 23 juni 2017 heeft de OR dan ook een negatief advies uitgebracht over de voorgenomen verkoop. Aan dit advies ligt ten grondslag dat (i) de OR geen wezenlijke invloed heeft kunnen uitoefenen op het voorgenomen besluit, (ii) de OR ten onrechte niet om advies is gevraagd met betrekking tot de opdrachten aan de externe partijen ter voorbereiding van de verkoop, (iii) voorafgaand aan de adviesaanvraag geen tijdig overleg met de OR heeft plaatsgevonden op de voet van artikel 24 lid 1 WOR, (iv) de adviesaanvraag niet naar behoren is gedocumenteerd en gemotiveerd, (v) aan de OR ontoereikende informatie is verstrekt en (vi) het medezeggenschapstraject onzorgvuldig is verlopen.

Op 5 juli 2017 heeft Uniface de OR te kennen gegeven dat Marlin ondanks dit negatieve advies op diezelfde dag heeft besloten Uniface aan Idera te zullen verkopen.

Schending zorgplicht
Op grond van artikel 24 lid 1 WOR is de ondernemer verplicht om de algemene gang van zaken en in voorbereiding zijnde besluiten te bespreken met de OR. Daarbij moeten er (proces) afspraken worden gemaakt over wanneer en op welke wijze de OR in de besluitvorming wordt betrokken. Op grond van artikel 25 lid 1 sub a van de WOR moet de OR in de gelegenheid worden gesteld om advies uit te brengen over een voorgenomen besluit tot overdracht van de zeggenschap in de onderneming. Lid 2 bepaalt dat dit advies op een dusdanig tijdstip moet worden gevraagd dat het advies van wezenlijke invloed kan zijn op het besluit. De Ondernemingskamer overweegt in deze zaak dat beide bepalingen zijn geschonden.

Het informeren van de OR over de voorgenomen verkoop op het moment dat het biedingsproces feitelijk al was afgerond en er nog maar één koper over was, is in elk geval te laat en een schending van artikel 24 lid 1 WOR. De rechten van de OR zijn in het verkooptraject voorts onvoldoende gewaarborgd door te bepalen dat de verkoop zou plaatsvinden, ongeacht het advies van de OR.

Verder geeft de OK aan dat door het nalaten advies te vragen over het inschakelen externe deskundigen ‘een belangrijke slag in de medezeggenschap is gemist in het kader van de voorbereiding van een (eventuele) verkoop van Uniface’.

Tot slot overweegt de OK dat ook de informatievoorziening in het kader van de (te late) adviesaanvraag onder de maat was. Er is door Uniface onvoldoende inzicht in en onderbouwing van het voorgenomen besluit aangeleverd. Bovendien waren de aan de OR gestelde termijnen niet realistisch, is er geen inhoudelijke reactie gekomen op de door de OR geuite ideeën en zorgen en is onduidelijk waarom de concept-koopovereenkomst niet met de OR is gedeeld.

Wat is het gevolg?
Deze uitspraak van de Ondernemingskamer maakt duidelijk hoe belangrijk het is om de OR tijdig te betrekken bij een (voorgenomen) verkoop van een onderneming. De gevolgen kunnen groot zijn zo blijkt. Het besluit tot verkoop kan worden teruggedraaid waarmee het hele verkoopproces en de daarmee gepaard gaande kosten potentieel voor niets zijn geweest.

Waarschijnlijk betekent dit in de praktijk, dat:

  • werkgevers meer dan voorheen advies zullen vragen aan de OR over het inschakelen van externe deskundigen dan tot nu toe gebruikelijk is;
  • dit adviesmoment ertoe zal leiden dat er vaker procesafspraken gemaakt gaan worden als de OR de wens daartoe inbrengt bij het uitbrengen van het advies over het inschakelen van externe deskundigen;
  • het informatierecht van de OR ruimer geïnterpreteerd zal moeten gaan worden ook wat betreft ter informatie geven van de koopovereenkomst en
  • het moment van adviesvragen, zeker in situaties waarbij er een keuze is tussen meerdere bieders, eerder zal komen te liggen dan tot nu toe gebruikelijk.

Serieus nemen

Als ik bestuurder was zou ik er ook moe van worden: elke maand verplicht vergaderen met een OR die niet méé wil. Je doet het nooit goed. Als je je zaakjes zorgvuldig voorbereidt ben je te laat met informeren. En betrek je ze op tijd en vraag je ze om reactie, dan kijken ze je glazig aan, zo van: ‘welke loer gaat hij ons nu weer draaien’. Het is een kat en muis spel, waarin de rollen nogal eens wisselen. Soms is de OR de kat en wordt de bestuurder bestookt met mailtjes in de trant van: we wachten nog steeds op antwoorden van onze vragen. Dan weer is het de bestuurder die de OR opjaagt met een ultrakorte deadline voor advies. Meestal resulteert dit in een vlucht naar ‘n voor de ander onbereikbaar, maar veilig holletje. Net als bij Tom & Jerry kunnen ze niet mét, maar ook niet zónder elkaar. Hoe deze vicieuze cirkel te doorbreken?
Het antwoord zit verborgen in de meest gehoorde klacht van de OR, die van: hij neemt ons niet serieus. ‘Hij’ staat voor ‘de bestuurder’. Bij het intakegesprek met de OR komt een man van 2.09 meter met een hoofd als een betonhamer, borstelwenkbrauwen, en oogverblindende manchetknopen bij mij naar boven. Er wordt een beeld geschetst van een despoot of zonnekoning. In het beste geval iemand die zaken ‘in het belang van het bedrijf’ erdoor heen ramt, maar nog vaker iemand die doet alsof hij begaan is met de medezeggenschap, maar zich feitelijk niets aantrekt van het bestaan ervan. Het is deze man, en soms is het een vrouw, die ik graag uitnodig tijdens een OR training, al is het omdat ik geleerd heb dat oordelen over een ander vaak meer zegt over de oordeelgever. Daarom reageer ik op de klacht van de OR graag met een vraag: hoe serieus nemen jullie jezelf?

If you want to be a winner then you must think like a winner, you must talk like a winner and you must act like a winner. Deze oneliner, die ik ergens van internet pluk, kun je ook gebruiken voor een meer proactieve OR. Denk als een bestuurder, praat als een bestuurder en handel als een bestuurder. Om de gewenste gelijkwaardigheid écht van de grond te krijgen moet je vaker op de stoel zitten van. Dat betekent bijvoorbeeld dat het initiatiefrecht (artikel 23 lid 3 WOR), een in de praktijk nauwelijks gehanteerd instrument, vaker en professioneler moet worden ingezet. De gedachte dat je met het stellen van een vileine vraag tijdens de overlegvergadering al initiatief toont is wat kort door de bocht. Een goed initiatief vraagt voorbereiding, samenspel en politiek gevoel. Hier volgen at random wat tips:

1. Neem minimaal 1 initiatief per jaar
Laat zien dat je iets meer doet dan alleen controleren en kritisch volgen. Plan voldoende tijd in om te werken aan een idee waarmee je je op de kaart zet. Stoelmassage in de pauze past goed in het huidige gezondheidsbeleid en vermindert nek- en rugklachten.
2. Ga voor haalbaarheid
Maak het niet te moeilijk. Steek je energie in kleine zaken met grote impact. Liefst in een beweging, die al aan de gang is. Interesse in het Nieuwe Werken? Organiseer een workshop!
3. Vergeet de cijfers niet
Als je serieus genomen wilt worden moet je het voorstel financieel onderbouwen. Als het gaat over organisatieverandering: maak een business case met een risico analyse.
4. Gebruik je bestuurder slim
Hou je counterpartner op de hoogte van je vorderingen. Zo kun je eventuele bezwaren voortijdig tackelen. Vraag ook om advies, bijvoorbeeld bij het invoeren van een pestprotocol.
5. Vier een feestje
Iedereen mag het weten wanneer je initiatief is gehonoreerd. Het is je bewijs van vermogen dat natuurlijk ook uitgebreid terugkomt in je OR jaarverslag.